解析业财融合的实施路径与价值创造
近年来随着业财融合概念出现的越来越频繁，很多企业也都在积极试探，希望能够帮助企业提升管理水平和经营能力。但通过我多年来的走访和调研后发现，虽然业财融合项目很多企业都在关注，也有一些已经在实施，但大多数还是停留在培训与宣导层面，距离实际的落地实践还有一段距离。大多数企业以为实施了管理会计的某个模块后，就实现了业财融合，例如：全面预算管理、绩效管理、经营分析、成本管理、财务共享等等，其实不然。
通过对华为财经管理，海尔的人单合一模式，稻盛和夫的阿米巴经营，阿里的大中台研究总结，业财融合项目一定是高层一把手工程，这样成功率才会更高。而业财融合的方法和工具大家都很熟练，但是业财融合项目的真正落地，在每家企业实施中却有差别。从任正非：让听到炮声的人呼唤炮火，到张瑞敏：人单合一模式，再到稻盛和夫：阿米巴经营模式与阿米巴经营哲学，及阿里的大中台建设。我们可以清楚看到，这些企业的转型概念和思路，都属于业财融合范畴，让业务和财务深度融合，并形成一定的经营管理体系和企业文化，深入到骨髓里。所以成功的项目实施和落地，从来不缺工具和方法，缺的是高层的决心和远见。
业财融合是业务财务一体化的简称, 通过财务向业务前端进行延伸, 打通财务与业务、财务与内、外部利益相关者的界限, 实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同做出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。
财务与业务融合的关键要以价值链为核心，关注业务链条中的不增值环节和节点, 并利用信息化与智能化消除流程中的不增值部分。
其实了解业财融合概念很简单，但实际到操作层面确非常复杂。我们知道，业财融合是管理会计的范畴，在实施落地层面需要结合管理会计相应工具和方法，确切说应该是管理会计在中国实践多年后总结出来的一套理论与实践体系。他不是一个简单的操作层面，而是公司战略层面关注的内容。
因此，在实施业财融合项目之前，我们首先要先了解业财融合包括哪些方面的能力：
（1）商业技能，在商业环境中要了解并掌握一定的业务能力。
（2）技术技能，运营会计与财务管理的技能。
（3）领导技能，具备领导组织能力。
（4）人际技能，有影响他人，并引导他人的能力。
业财融合能力框架
在了解了以上的基本能力框架后，我们在谈论落地层面，要保证业财融合项目的成功落地，应从几个层面着手实施：
第一：文化与制度方面：
（1）企业文化：在企业文化层面进行宣导，建立相应的经营理念，所有员工熟悉并接受业财融合的理念。
（2）组织架构：在组织架构方面，设立业财融合部门，有财务人员和业务骨干领导组成。
（3）人才培养：建立相应的培训课程和体系，设立“之”字形人才梯队培养计划。
（4）绩效评价：制定相应的业财融合评价体系，对各级经营者和基层员工进行评价。
第二：项目实施层面：
（1）项目计划：业财融合是一个系统工程，定位清晰，主次分明，要整体规划，分布实施，集中优势资源，解决最迫切的问题。
（2）实施团队：建立业财融合部门，选拔优秀人才进入该部门。选拔具备较高的能力和职业素养的老员工为骨干，选用具备一定沟通与合作能力、执行力与接受力较强的新员工。
（3）流程再造：以企业的价值链为核心，对不合理，不必要，不增值的流程进行精简优化，结合信息技术对业务流程进行优化和提升。
（4）组织再造：确定业财融合部门职责内容，业务财务重点工作，汇报机制等。
（5）系统再造：
- （a）端到端打通数据流程，实现系统集成和数据共享（从业务到财务）;
- （b）加强数据质量管理，规范统一业务语言和财务语言标准（统一主数据管理）；
- （c）建立财务数据的价值报告，形成经营活动的财务报告（经营分析报表）；
- （d）面向未来的数据洞察体系，基于经营大数据，建立决策支持模型（战略决策支持系统）；
- （e）建立业财融合的大数据平台，为未来的企业经营发展和战略规划做数据支持。
可见，业财融合是一个企业各方参与的、复杂的融合过程，因此，业财融合实施过程应该遵循一定的顺序，有条不紊的实施。在当前企业实施业财融合过程中，不易贪大求全，可以先从某个关键业务层进行试点，然后在逐步推广。
在具体实施过程中，我们还会用到很多工具和业务模型，比如：战略管理领域有战略地图、价值链管理等；预算管理领域有全面预算管理、滚动预算管理、作业预算管理、零基预算管理、弹性预算管理等；成本管理领域有作业成本管理、目标成本管理、标准成本管理、变动成本管理、生命周期成本管理等；营运管理领域有本量利分析、敏感性分析、边际分析、标杆管理等；投融资管理领域有贴现现金流法、项目管理、资本成本管理等；绩效管理领域有关键指标法、平衡计分卡、经济增加值等；风险管理领域有风险管理框架、风险矩阵模型等。
企业应当深入研究目前主流的业财融合管理工具，结合企业自身经营状况选取合适的管理工具。更有甚者，可以因地制宜对管理工具进行合理的改进，使之与企业自身经营环境更加匹配。
基于当前业财融合路径与实施方法，未来企业还可以实施人力资源与财务融合，IT与财务融合等，真正实现企业的业财融合，量化企业经营活动，实现价值创造目标。
作为企业CFO或财务总监，熟悉掌握使用业财融合的管理工具和方法其实不难，但实施业财融合项目一定要升级到公司战略层面，让老板成为业财融合项目的Leader。另外，基于当前国际国内经济形势和环境，企业要积极面对困难，思考未来发展方式。以前的外延式增长（从扩大市场生产销售，到兼并收购重组等）已经不复存在，现在企业要向内涵式发展（精益管理，业财融合等）转型，主动学习，提高企业的整体素质与能力。
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